最近小酒館剛做完年終考核(參考:屬於新創公司的績效考核),和團隊一對一面談之後,有些新的想法。

我大學時代曾在一家數百人的軟體公司工作,協助經營公司部落格。當時的主管給我很大的空間,讓我玩很多東西。不但自己架設部落格,使用公司的 blog 子網域,自己寫文章,自己規劃部落格的功能和外掛,也自己開發客製小功能,當時因為部落格興盛,有新的東西出來,我也都會用公司的名義來玩,甚至還會發信給公司全體同仁,邀請他們一起來參與公司部落格的小活動。

很感謝當時主管的信任,現在回想起來,當時大學都沒畢業的我,只是兼職打工,居然也願意放手讓我做,讓我發揮影響力。在公司我沒有和任何人有工作上的交集,也沒有定時給我明確的方向,真的就是放我做。第二份工作是在一個很小的科技行銷公司,我的工作是網站架設,也有部分行銷活動的操作,只有我一個員工,老闆幾乎從來不在公司。但只要給我一個方向,我都能夠自己燃燒,不用跟我說什麼,我就能對工作內容很有熱情。

因為這樣的經歷,讓我以為正確的管理就是給予一個方向,然後給員工最大授權,讓他自由發揮。在創業過程中,常看到人家分析不同的管理風格,有「獨裁型」、「家長型」、「民主型」、「放任型」這四種(參考),我認為我是偏向於「民主型」的,也有點接近「放任」,但我希望能更放手,更偏向「放任」。之前也遇過在這樣的管理風格底下可以完美發揮的員工,更讓我以為管理就是應該給很大的空間。因此除了必須要 hands on 的工作,包含我自己的本業(產品開發)或和客戶服務相關(公關處理、客服方向)的工作,我會希望能盡量讓大家有最大的空間發揮。

因此在一對一面談的時候,當我聽到員工說「我原本以為會先有明確的規劃,然後再來執行」的時候,實際上我是有點訝異的。我以為給一個方向之後,全部交給員工來規劃、執行,才是最有成就感、最開心的。我幾乎是故意要這樣安排的。沒想到對方卻覺得「不太確定到底要做什麼,有點迷惘,好像沒什麼方向」。

因為這樣,不禁讓我重新思考所謂的聯盟。我以為給對方一個可以符合公司方向,也符合個人方向的工作目標,就能夠順利,但我疏忽了重要的兩個管理元素:雕琢過的方向,以及規劃的輔導。

一、雕琢過的方向

也就是說,我認為我給出的方向,對員工來說很可能太大了,因此變成不是一個方向。就像一個人迷路了,跟他說「你就往埃及的方向去吧!」可能會讓人更困擾。就算跟他說「你可以往東邊走」,也可能太模糊。可能要明確的說「在下個路口左轉,面向紅綠燈的十點鐘方向過去就是了」才是真的雕琢過的方向。

尤其是對沒有走過這條路的人來說。

二、規劃的輔導

另外我也疏忽的溝通的重要性,雖然希望大家能積極的提出疑問,但當大家都還沒有做到 P.R.O. 溝通法則的時候,身為領導者還是需要能夠敏銳的感受到大家的疑惑。回想起來我覺得我應該是有感受到,有種像是在空氣中謎團似的顏色,灰灰的、粉粉的,當時沒有很明確的去分析這個迷惑,所以沒能夠更早更主動的去關心大家。尤其對於工作能力好的人,很容易就會因為工作表現沒什麼問題,就忽略他可能有的迷惑。這是老闆們很常犯的錯。

領導者必須要能夠做到以上兩點,讓大家漸漸的可以近乎直覺、不用思考就朝往正確的方向走。要這樣無為而治並不容易,需要很大的信任,以及適合這樣的人(「放任型」的管理非常適合有創業精神的員工),但我認為這樣的管理是最能發揮能力的,也能創造最有自信、成長最快的工作環境。