屬於新創公司的績效考核

現在正在家裡加班，計算小酒館每個人年假前要收到的薪資與獎金。無論公司現金流如何、生意如何，身為執行長，每個月最重要的儀式就是發薪水給大家，這是一種痛著卻快樂著的感受。下週就放假了，我們的年終考核即將到尾聲，這次會依照考核的成果決定年終獎金比例。一這樣公告之後，比起之前考核時的平靜，這次大家倒是很積極的配合。剛好來分享一下我們的流程（又不用睡了）。

績效考核的意義

經營公司進入第四年，前兩年都沒有過績效考核。以前的想法是，「考核」也太自以為是了吧！我們雖然是老闆，但其實跟大家年紀都差不多，由我們來「考核」真的很奇怪。而且可能會引起反彈、降低士氣，因為大家都是創業夥伴，應該就是共同成長，不需要互相檢視對錯，努力的繼續往前就對了吧！

但是，沒有績效考核的公司，你認為公司就沒有在「考核」你嗎？這樣想就太天真了。反而，沒有正式績效考核流程的公司，老闆給你的考核可能會是片面、主觀、情緒化的，你還是可以感受到這種「非正式考核」的成果。有可能薪水凍漲，有可能老闆不太想理你。

變成這種狀況的話，那真的不如來個正式公正的考核吧！強迫自己回顧工作上的目標和成果，和主管或老闆確認自己有哪些貢獻，未來的方向是什麼，以及哪裡可以改進。

但績效考核的存在並不是為了給大家打分數，還需要給員工具體的回饋，這件事情對員工來講的意義比對老闆來說還大的多，比較起來，加薪和獎金的安排可能是最不重要的事情了。就像打電動，你會知道吃香菇會長大，打怪物會拿到分數，救了公主可以破關，如果工作一直努力的做，卻沒有任何正式的 feedback，那你怎麼知道你做的對不對呢？

更重要的是，這邊的「對不對」，其實就是反應這個公司的文化到底適不適合你。有些事情在這間公司是對的，但在其他公司是錯的，反之亦然。

我有個朋友，叫他小楊好了。他對工作很有想法，總是能想出很新穎的點子，在工作上舉一反三，把事情做到更好。但他工作的公司作風保守，每一個提案都必須經過層層關卡。大部分的時候，甚至連「經過關卡」的機會都沒有。他很想改變一些事情，無奈的是公司政治鬥爭嚴重到沒人在乎這些新的 ideas，所以他開始很厭惡公司的管理方式，屢屢提出建議，但最後卻在績效考核的時候，被認為難以溝通、不遵從公司規定，因此被大扣分。他開始覺得自己工作能力很差，最後被 fire 掉，對自己失去了自信。

小楊錯了嗎？沒有噢！他只是和公司文化不合，如果他加入的是新創公司，那他很可能很快的就被創辦人分股份，成為經營者之一，因為他有的是創業者精神（雖然有可能欠缺向上管理以及溝通、說服的能力）。

想想看，如果那間公司沒有績效考核，小楊雖然可以感覺公司不重用他，但他永遠不會「正式的」知道公司認為他有問題。而公司點出他的問題，剛好也同時說明了「公司需要好溝通、願意遵從公司規定」的人。他也可以重新檢視自己和公司到底是不是真的 match，能夠更清楚的看見根本的問題所在，而不因為挫敗而失去信心。

績效考核的用意不光是讓員工檢視自己這段時間的貢獻和可改進的地方，同時也讓管理者重新思考公司的文化定位，以及需要的員工特質有哪些，雙方彼此重新思考是不是能夠繼續合作愉快，共同調整彼此想法的差異，同步之後抖抖身體，再一起邁出下一步。

為了能有個好的績效考核的方式，兩年前開始我探訪許多新創、科技公司的流程，上了專業學堂裡幾乎所有與績效考核相關的課程，自己看書，然後思考、沈澱好久之後，才真的到可以實作的階段。學習經營公司最痛苦的事情就是，要學習的課題總是很大，大到沒有辦法一學到，馬上就徹底實行、試錯、修正。就算硬是學了龐大的知識基礎，應用起來又需要依照真實的狀況做許多的調整，要成功真是不容易，失敗了又不能馬上再試一次。以產品開發出生的我實在太習慣敏捷（Agile），對於這種緩慢的實作總是感到心急。

小酒館的考核

先說一下公司的狀況，我們公司走精兵政策，正職 15 位，一半是產品開發（獎金獵人網站），一半是商業開發（營利），另外有六位工時幾乎等同時正職的長期實習生（都是簽一年）。這樣的公司剛好大到需要有一些制度，讓每個人的工作日常不致於混亂（像是彈性上下班時間、請假、值日生、週會、統一協作工具 ex. Asana、統一溝通工具 ex. Slack、獎金制度、員工內部訓練、福利制度等等），但又沒有大到需要很細、很複雜的制度。而績效考核的制度其實是很複雜、很多細節的，對於小公司來說執行並不容易，但因為這太重要了，我們最後濃縮成一個比較簡單的流程，並盡量讓這樣的考核是雙向的。

我們的流程是這樣。

一、工作滿意度量表

第一階段我們會發一個問卷，是完全匿名的，正職和實習生都可以填寫。裡面會有許多員工對公司的考評。比如說公司方向夠不夠明確、公司有沒有前景、老闆或主管做的好不好、決策對不對、公司透明度、制度、溝通好不好等等。問卷大約 10~20 題選擇題，最後才有一個可以自由填寫的輸入框。這邊主要是要讓大家願意表達真實意見，因為在平常，你絕對不可能在老闆面前說「唉唷我覺得公司沒有前景」，這也太白目了。

問卷回收後，會在週會和大家公開結果，有點像是員工幫公司打分數，並且公諸於世。我們會針對每一題大家對我們的看法，做正式的回應。

二、自評表

接下來是員工自評表。雖然有很多人認為自評是不準的，但這階段之所以重要，是要讓每個人都能夠靜下來思考過去這段時間的工作表現，無論是做的好的、做不好的，在事情過了之後，冷靜下來重新回顧，往往能激發一些新的想法。

自評表最重要的兩題是「你覺得這段時間最重要的貢獻是什麼？」以及「老實說，你覺得你哪裡沒做好，可以改進的？」

三、直屬主管評估

我們公司算是扁平式的組織，所謂的主管只有三位。在自評表之後，平常和你合作的主管也會認真的為你思考過去這段時間的點點滴滴，並且在會和其他也有合作的主管共同討論出你的最大貢獻，以及建議改進的地方。

四、工作面談

接下來，由主管約每一個成員 1:1 meeting，當面討論工作的狀況，正式的確認你的貢獻，並溝通可加強的部份。另外也重新同步聯盟的概念。

五、考核報告

最後，由以上的資料綜合整理成一個書面報告，包含工作內容、目標、貢獻、貢獻指數、加強事項，還有一個雷達圖。雷達圖上面有公司最重視的六個工作能力指標，你會很明確知道你哪裡做的好，哪裡做不好。

目前是這樣的流程。聽起來還滿單純，但執行起來細節其實還是很多。花最多時間的就是觀察每一個人的工作狀態以及心理狀態，並思考真正的問題在哪裡。身為領導公司的人，常常很愧咎自己無法給出更精闢的評論，這也是我目前正在學習的。希望接下來能和團隊更緊密合作、共同前進！